MVP менеджмент
На этапе MVP производства все циклы выполняются сотрудниками в отрыве от единой концепции компании.
т.е. каждый отдел работает самостоятельно и не дышит в спину коллегам для достижения общего – скорейшего результата.
Выглядит это так:
Зона ответственности и фактически выполняемые процессы отличаются между собой и имеют пропасть между сотрудниками участков. В подобных ситуациях все приводится в действие через авторитарное управление.
Для решения вопросов коммуникаций привлекается 3-я сторона.
Первый год работы, любой организации из собранных сотрудников с разных сфер деятельности, преимущественно выглядит по аналогии рисунка 1, каждый сотрудник отсиживается в стороне, до получения конкретных указаний в рамках своих компетенций, интерпретирует задачи исключительно по минимальным признакам. Сделаю минимум, чтоб по шапке не получить.
При наладке бизнес процессов необходимо создавать избыточные взаимосвязи для перекрывания ответственности, покрытия дефицита информации и пересечения интересов.
На этом этапе переходят на демократическое управление с применением ФАСИЛИТАЦИИ, для исключения текучки и исключения стрессов. Формируется командообразование, костяк понимающий цели предприятия.
Для решения вопросов коммуникаций привлекается 3-я сторона, самостоятельно избегают – подключаем медиатора.
В систематизации применяется: IT-инфраструктура, ERP-системы, CRM-системы, другой Софт с временными реперными точками выполнения, в качестве временных решений используют Google таблицы с многопользовательским доступом – оставляя на микро менеджмент только уровень согласования тонкостей задач.
Итоги стабилизации
На старте реализовано планерками.
После оптимизации, автоматизации и написания регламентов на все ключевые показатели компании, работы приходят в норму. Каждый знает что делать, кто является заказчиком и кто платит и в какие сроки.
Разница сплоченной работы новой компании с не знакомым коллективом в ее составе, покрывается регламентацией процессов и наращиванием коммуникаций в неформальной обстановке.
Необходимо тщательно проанализировать экономическую модель компании и продукта и принять решение о коллективизме или индивидуализме (ошибка может развалить бизнес изнутри)
Цифровизация логистики
Цифровизация внутренней логистики является единственно возможной формой системного учета и потокового управления в стесненных обстоятельствах.
Связано это со следующими принципами:
Наличие свободных площадей “на полу” используемых для резерва под логистику межоперационных запасов, а так же территория используемая для хранения готовой продукции, влияет на себестоимость конечного продукта.
Стоимость 1 метра² площади на полу имеет разную ценность для производства, но обеспечение ресурсами делится в равной степени на каждую единицу выпуска.
При равных затратах на обеспечение внутренней площади, часть занята оборудованием, часть полуфабрикатами и сырьем на разной стадии заготовки и лишь небольшая часть выходной готовой продукцией. Управление балансом между готовой ТМЦ и запасами в производственной системе необходимо минимизировать под ассортиментную матрицу. Стоимость 1 метра² возрастает при максимальной оборачиваемости ТМЦ на ней и соответственно понижается при застое.
При сбоях отгрузок вывозимых ежедневно с территории производства возникает затоварка производимого ТМЦ.
К примеру:
При задержке транспорта для отгрузки ТМЦ, в дистрибуцию, по времени превышающим производственный поток, создается затоварка с остановкой производственной линии из за нехватки места складирования.
В качестве системного решения применяются несколько инструментов управления:
- Адресное хранение запасами (территория размечается по осям А1, Б2 и т.д. и в каждом квадрате формируется назначение логистического применения)
- Запускается метод FiFo, первый пришел – первый ушел (отгружаемая продукция должна быть самой ранней по дате производства)
- Запускается сквозная маркировка ТМЦ в связке логистической упаковкой – любой формат штрих кодирования или RFID метки (удобно разместить считывающую рамку на пути транспортировки и автоматический учет в базе организован за 1 секунду)
Логистическая упаковка рассчитывается тарными местами под транспорт. К примеру выпускаемая продукция имеет одинаковые габариты и перевозится на паллетах по 60 шт имеющих высоту погрузки 1800 мм (под стандартную газель). Согласно этим расчетам формируется сетка распределения площади – европаллета имеет габариты 1.2х0.8 м.
При часовом выпуске производства 600 шт/час, мы к концу 8 часовой смены будем иметь занятость на полу в 80 паллет, которые в свою очередь занимают 140 метров² площади с учетом проездов под рохлю или погрузчик.
Итого если у нас территория склада всего 300 метров из которых 50 метров² это центральные проезды, мы получаем необходимость ежесменной эвакуации готовой продукции без задержек, иначе остановим конвейер по за товарке.
Важность On-Line анализа
Центральное хранение информации в базе ON-Line о выпуске производства и текущих остатках СГП позволяет логистам формировать поток транспорта непрерывной цепочкой на условиях минимальных задержек. Маркировка полуфабрикатов на всех этапах передела от сырья до готовой комплектации позволяет оперативно видеть капитализацию территории и сроки ее удорожания.
Стоимость каждого производственного цикла приводит к росту конечной цены продукции на стоимость проведенных работ с полуфабрикатом, стоимостью машинно-технологического времени, амортизации, ФОТ и другого. Только сквозная маркировка позволяет получить адекватные данные в форме аналитики, позволяющей запустить СТАТИСТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ (без ситуативного принятия решений в пожарном режиме) и выйти на долгосрочные договора в форме План – Факт.
Подробности о контрактных условиях обеспечивающих систему и исключение рисков в поставках сырья, а так же регулярные отгрузки с потенциалом роста читайте в следующих статьях >>>